Outsourcing
Konsolidierung und Outsourcing von IT-Auftragnehmern
Umstellung der konzernweiten IT-Vertragsdienste auf optimierte Managed-Service-Modelle, wodurch Kosten und Lieferanten reduziert und die Skalierbarkeit verbessert wurden.
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Sourcing-Kontext und Beschaffungsherausforderung
Das Unternehmen arbeitete mit einem veralteten IT-Outsourcing-Modell, das auf mehreren On-Premise-Verträgen und inkonsistenten Preismodellen basierte. Steigende Kosten, starre Servicestrukturen und mangelnde Skalierbarkeit behinderten die digitale Transformation. Die Herausforderung für die Beschaffung bestand darin, auf eine moderne Servicelandschaft mit strategischen Lieferantenpartnerschaften umzusteigen – ohne die Geschäftskontinuität zu beeinträchtigen.
Beschaffungsziele und strategische Hebel
Die Initiative zielte auf eine Kostensenkung von >15 % bei gleichzeitiger Verbesserung von Agilität, Skalierbarkeit und Transparenz. Wichtige Hebel waren Transparenz durch Benchmarking, Lieferantenkonsolidierung, Neuverhandlung bestehender SLAs und ergebnisorientierte Preisgestaltung. Die Rolle des Einkaufs beschränkte sich nicht nur auf die Kosten: Er trug maßgeblich zum Aufbau eines Lieferanten-Ökosystems bei, das zukünftige Innovationen und die digitale Bereitschaft unterstützte. Eine sehr enge Zusammenarbeit mit allen Beteiligten (IT und Business) war für diese Initiative von entscheidender Bedeutung.
Beschaffungsstrategie und Umsetzungsansatz
Verantwortung für die Umsetzung einer zweistufigen Strategie: (1) Benchmarking aller IT-Ausgaben und Vertragsstrukturen sowie (2) strukturierte Verhandlungen mit bestehenden und neuen Dienstleistern. Zuständig für die Verankerung von Flexibilität und Skalierbarkeit in den Vertragsbedingungen, u. a. durch modulare Services, verbrauchsabhängige Preismodelle und die Verlagerung von Offshore-Ressourcen ins Inland. Zudem Verantwortung für die Etablierung einer Governance-Struktur durch regelmässige Lenkungsausschüsse und Performance-Dashboards, abgestimmt auf zentrale Geschäftskennzahlen.
Erzielte Ergebnisse und Werte
Die Transformation führte zu einer Gesamtkostensenkung von 17 % bei gleichzeitiger Verbesserung der Servicereaktion und -verfügbarkeit. Die Anzahl der Lieferanten sank um 40 %, und der neue Ansatz ermöglichte eine schnellere funktionsübergreifende Bereitstellung von Anwendungen. Die interne Zufriedenheit mit dem IT-Support verbesserte sich deutlich (nach anfänglicher Zurückhaltung), und die frühzeitige Einbindung des Einkaufs trug dazu bei, Vertragsbindungen und versteckte technische Schulden zu vermeiden.
Rolle und Beitrag
Verantwortung für die Unterstützung des gesamten Transformationsplans in enger Zusammenarbeit mit dem CIO und seinem Team, um die Beschaffungsstrategie mit den Architekturzielen abzustimmen. Zuständig für die Durchführung detaillierter interner und externer Benchmarks, die Verhandlungen mit Tier-1- und Nischenanbietern sowie die Strukturierung des Ausstiegsmanagements aus Altverträgen. Zudem Verantwortung für die Entwicklung von Anreizmodellen, die an Innovations-KPIs gekoppelt waren, und für die konsequente Risikominimierung durch die Sicherstellung von Alternativlösungen.
Fazit & Überlegungen
Dieses Projekt unterstrich die strategische Rolle des Einkaufs bei der digitalen Transformation. Die Beschaffung von IT-Dienstleistern ist keine rein technische Initiative, sondern eine Herausforderung für die organisatorische Neugestaltung. Erfolg erforderte nicht nur kaufmännisches Geschick, sondern auch ein tiefes Verständnis von IT-Architektur und Change Management. Die wichtigste Erkenntnis: Der Einkauf muss Innovationen ermöglichen, nicht nur Ausgaben senken. Die Zustimmung des Vorstands war entscheidend für die Initiative.