Rohstoffe
TCO-Projekt zur Reduzierung des Rohstoffverbrauchs
Neugestaltung der Beschaffung und Produktspezifikationen in enger Zusammenarbeit mit Anlageningenieuren, um die Gesamtbetriebskosten durch reduzierten Materialverbrauch und strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten zu senken.
Industrie
Herstellung
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Sourcing-Kontext und Beschaffungsherausforderung
In einer Massenproduktionsumgebung machten die Rohstoffkosten einen erheblichen Teil der Produktkostenstruktur aus. Bestehende Spezifikationen wurden isoliert entwickelt, was zu Overengineering, mangelnder Zusammenarbeit mit Lieferanten und überhöhten Kostengrundlagen führte. Die Herausforderung für den Einkauf bestand darin, die Materiallandschaft in Zusammenarbeit mit Forschung, Entwicklung und Produktion neu zu gestalten, um strukturelle Einsparungen zu erzielen – ohne die Produktleistung zu beeinträchtigen.
Beschaffungsziele und strategische Hebel
Das Hauptziel bestand darin, die Gesamtbetriebskosten (TCO) ausgewählter Materialgruppen durch eine Kombination aus Spezifikationsharmonisierung, Lieferantenzusammenarbeit und bedarfsorientierter Optimierung um mehr als 20 % zu senken. Strategische Maßnahmen umfassten die frühzeitige Einbindung von Lieferanten (ESI), Redesign-to-Cost-Workshops und Make-or-Buy-Bewertungen. Die Initiative zielte zudem darauf ab, das Versorgungsrisiko durch die Ausweitung der Dual-Sourcing-Basis, soweit technisch möglich, zu reduzieren.
Beschaffungsstrategie und Umsetzungsansatz
Der Einkauf initiierte funktionsübergreifende Value-Engineering-Workshops mit F&E, Produktion und Schlüssellieferanten. Gemeinsam identifizierten wir Vereinfachungspotenziale, überprüften die mit dem Kunden vereinbarten Spezifikationen, reduzierten unnötige Spezifikationen und implementierten kostengünstige Ersatzprodukte. Mit drei Kernlieferanten wurde ein strategisches Partnerschaftsmodell eingeführt, das ihnen durch Volumenverpflichtungen Anreize für gemeinsame Investitionen in Prozessverbesserungen bot. Alle Änderungen wurden vor der konzernweiten Einführung durch Pilotläufe sowohl am Produktionsstandort als auch am Endfertigungsstandort des Kunden validiert.
Erzielte Ergebnisse und Werte
Die Initiative führte zu einer durchschnittlichen Kostensenkung von über 22 % im gesamten Materialportfolio. Die Produktleistung entsprach weiterhin voll und ganz den internen und kundenseitigen Standards. Die Lieferantenbeziehungen verbesserten sich deutlich; zwei Partner entwickelten gemeinsam zukünftige Produktlinien. Darüber hinaus erhielt der Einkauf einen besseren Einblick in die Kostentreiber, was fundiertere Verhandlungen in nachfolgenden Beschaffungszyklen ermöglichte.
Rolle und Beitrag
Als Einkaufsleiter für die Transformation initiierten wir den TCO-Ansatz und fungierten in allen Phasen als Projektverantwortlicher. Der Einkauf definierte das funktionsübergreifende Governance-Modell, steuerte die Value-Engineering-Aktivitäten und führte alle kommerziellen Verhandlungen – stets in enger Zusammenarbeit mit der Forschung und Entwicklung. Darüber hinaus coachten wir interne Teams darin, den TCO-Ansatz im täglichen Einkauf zu operationalisieren.
Fazit & Überlegungen
Dieses Projekt bewies, dass TCO-Einsparungen am besten durch eine enge funktionsübergreifende Abstimmung und technische Offenheit für Veränderungen erreicht werden. Der größte Widerstand kam nicht von außen, sondern von innen. Sobald Entwicklung und Einkauf eine einheitliche Wertperspektive hatten, wurden Einsparungen zu einem Nebenprodukt der gemeinsamen Optimierung. Das Projekt unterstrich die Bedeutung des Kompetenzaufbaus im Bereich Sollkostenrechnung und Design-to-Value in Beschaffungsorganisationen.